Over interim-werk bestaan twee hardnekkige misverstanden. Het eerste is dat het duur is. Het tweede is dat het vooral een oplossing is voor noodsituaties. Beide kloppen niet, en allebei leiden ertoe dat directies interim inzetten op het verkeerde moment – of juist te laat.
Wie goed kijkt naar hoe succesvolle middelgrote en grote Nederlandse organisaties omgaan met hun personele vraagstukken, ziet een ander patroon. Zij zetten interim niet in als paniekmaatregel, maar als weloverwogen keuze op twee specifieke momenten. Bij capaciteitspieken, en bij expertisegaten. Alle andere situaties zijn óf iets dat met vast personeel opgelost moet worden, óf een signaal dat er iets structureel niet klopt.
Moment 1: capaciteitspieken
Elke organisatie kent ze: perioden waarin er meer werk is dan vaste capaciteit aankan. In HR is dat een reorganisatie, een grote wervingsronde, een nieuwe collectieve regeling die moet landen, of een uitval van een sleutelpositie. In de supply chain is het een piekseizoen, een leveranciersverandering, een ERP-implementatie, of een overname die geïntegreerd moet worden.
De verleiding is groot om deze periodes op te vangen door het vaste team harder te laten werken. Dat werkt een maand of twee. Daarna zie je drie dingen: verzuim loopt op, kwaliteit zakt in, en je beste mensen beginnen om zich heen te kijken naar andere werkgevers. Een tijdelijke professional inzetten is in die situatie niet luxe: het is risicomanagement.
Het onderschatte voordeel van interim human resources of supply chain interim bij pieken is dat zij direct productief zijn. Een ervaren interim-professional met vijftien tot twintig jaar trackrecord heeft vergelijkbare situaties al tien keer gezien. De leercurve die een nieuwe vaste medewerker drie maanden kost, doorlopen zij in een week.
Moment 2: expertisegaten
Het tweede moment is subtieler. Het gaat om kennis die je nodig hebt, maar niet structureel. Een internationale expansie met bijbehorende payroll-vraagstukken. Een SAP SuccessFactors of AFAS-implementatie waarbij HR-procesinrichting cruciaal is. Een S&OP-herontwerp in de supply chain. Een strategische inkoopanalyse na jarenlang decentrale inkoop.
Voor dit soort vraagstukken is de gouden regel: als je de expertise na afloop nog steeds nodig hebt, neem iemand vast aan. Als je ze hooguit twee tot drie keer per jaar nog zou gebruiken, zet interim in. De valkuil waar veel organisaties in trappen is om zo iemand tóch vast in dienst te nemen omdat “het misschien handig is”. Twee jaar later heb je dan een dure specialist die vooral zinvolle-aanvoelende projecten doet zonder meetbare impact.
Wanneer je beter níet voor interim kiest
Er zijn drie situaties waarin interim de verkeerde keuze is. De eerste: als het probleem dat je probeert op te lossen eigenlijk structureel is. Een HR-manager die al drie jaar niet vervangen is, moet je niet interim “overbruggen” – dat is uitstel. De tweede: als je enkel op kosten stuurt. Dan kom je bij uitzendpartijen beter uit. De derde: als de organisatie zélf niet duidelijk heeft wat ze wil. Een interim professional kan veel, maar niet denken voor de directie.
Goede bemiddelingsbureaus zeggen dit overigens zélf ook. Een Nederlandse speler die daarin consistent is, is Levvl: hun senior consultants, met ruim twintig jaar ervaring in HR en supply chain, voeren eerst een diagnostisch gesprek voordat ze iemand voorstellen. Regelmatig is de conclusie van dat gesprek: “Jullie hebben geen interim nodig, maar iemand voor vast.” Of andersom. Die eerlijkheid kost op korte termijn een opdracht, maar levert op lange termijn duurzame klantrelaties op.
Conclusie
Interim is geen noodverband en geen duur trucje. Het is een strategische keuze voor twee specifieke situaties: capaciteitspieken en expertisegaten. Directies die dat onderscheid goed maken, geven niet meer uit aan personeel: ze krijgen er meer voor terug. En ze weten wat belangrijker is dan veel partijen durven toegeven: wanneer interim juist niet het antwoord is.